心理的安全性の作り方とは？リーダーとメンバーの取り組み方を説明

2024年5月7日の日本経済新聞に「プラチナになれますか　働きがい×働きやすさ=最強」の記事が掲載されました。働きがいと働きやすさの両方を満たす会社をプラチナと定義し、これからはプラチナ企業を目指す必要があるとしています。

働き方改革関連法の施行から5年、残業時間の減少など日本企業の働きやすさは高まった。労働環境の改善は会社の成長にもつながっているのか。4月に掲載した連載企画「NEO-COMPANY」では働き方と業績の関連について分析した。キーワードは「プラチナ」だ。

日本経済新聞が国内最大級の会社情報の口コミサイトにある社員らの投稿から、上場企業約2300社の労働環境と業績を分析した。投稿は協力先の調査会社が企業…

出所：日本経済新聞ホームページ

ホワイト企業と呼ばれる働きやすい会社が増えた一方、物足りないと退職する若手が増え、成長も滞りがちです。プラチナ企業は、働きやすさを維持した上で、従業員の働きがいを実現し、業績も向上しています。この働きがいと働きやすさを高めるための取り組みとして注目されているのが、心理的安全性です。

本記事では、心理的安全性とは、心理的安全性の低いチームの特徴、心理的安全性の作り方を説明します。

　　　　　

心理的安全性とは

心理的安全性の定義

チームの心理的安全性は、ハーバード大学教授のエイミー・C・エドモンドソンの1999年の論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」において、次のとおり定義されています。

a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking

対人関係におけるリスクをとっても安全であると、チームメンバー間で共有される信念（筆者訳）

出所：Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams/Amy Edmondson

分かりやすく表現すると次のようになります。

　　　　　　

多くの職場では、上司や同僚の受け取り方を気にして、次のようなケースがよく見られます。

• 意見が言えない
• 分からないことを質問できない
• アイディアがあっても手を挙げれない

心理的安全性は、上司や同僚を気にせず、誰しも自由に意見を述べられる雰囲気です。

　　　　　　　　

心理的安全性が必要な理由

今なぜ心理的安全性が注目を浴びるようになったのでしょうか。『恐れのない組織「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／エイミー・C・エドモンドソン、野津智子（翻訳）』に次の記載があります。

イノベーションが成否のカギを握る世界で組織が本当に成功するためには、優秀で意欲的な人を採用するだけでは十分ではない。彼らには豊富な知識と高い技能と役立ちたいとの思いがあるが、知っていることを、それが必要とされる重要な局面で必ずしも提供できるとは限らないのだ。理由は、彼らの知識が必要とされていることを、彼ら自身が認識できていないからという場合もある。だが、もっとよくあるのは、彼らが目立つことも、間違うことも、上司の気分を害することもしたがらないからだ。知識労働者が真価を発揮するためには、人々が「知識を共有したい」と思える職場が必要なのに、である。

＊太字は筆者

出所：恐れのない組織　「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／エイミー・C・エドモンドソン、野津智子（翻訳）

企業が成長していくためにイノベーションが必須となった今、チームメンバーが持てる力を最大限に発揮した上で、チームとしての成果を最大化することが求められます。知識やスキルを持っていても、発揮できなければ全く意味ありません。誰もがチームに自分の知識やスキルを共有したいと思える雰囲気が必要です。

また、人は不安な状態では、分析力、創造性や問題解決力が弱まることが分かっています。本書では、心理的安全性の高い組織がフィアレスな組織（不安も恐れもない）であり、パフォーマンスを最大にできると述べています。

フィアレスな（不安も恐れもない）組織とは、知識集約的な世界にあって、対人関係の不安を最小限に抑え、チームや組織のパフォーマンスを最大にできる組織のことである。

＊太字は筆者

出所：恐れのない組織　「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／エイミー・C・エドモンドソン、野津智子（翻訳）

もちろん心理的安全性が高いだけで、高いパフォーマンスが上がるわけではありません。心理的安全性は、あくまでパフォーマンスを上げるための下地となります。フィアレスな組織やチームがベースとなり、リーダーがリーダーシップを発揮することで、よりパフォーマンスを向上させることができます。

心理的安全性の低いチームの特徴

心理的安全性が低い状態

ここでは心理的安全性が低いチームの状態をみていきます。

状態	説明
意見を述べにくい環境	チームメンバーが自分の意見を伝えることを躊躇し、会議で誰も何も発言しない、または周りの意見に同調するばかりで反対意見を言う人がいない状況です。
報告・連絡・相談の欠如	「報・連・相」が少なく、ミスの報告を躊躇したり、疑問点があっても質問しなかったりすることが多いです。
助け合いの不足	チーム内での話し合いや助け合いが少なく、コミュニケーションがあまりないため、協力し合う習慣がありません。
自発性・主体性の欠如	メンバーが自ら行動することを恐れ、指示通りに業務をこなすだけで、自分で考えて動くことがない状態です。
挑戦への否定的な姿勢	新しい取り組みに目を向けず、現状維持を重視し、提案するアイデアが保守的で目標値も低く設定します。
リーダーの否定的な姿勢	リーダーがメンバーの違いや意見、考え方を受け入れず、挑戦や提案に対し否定から入ります。

　　　　　

　　　　　　

『恐れのない組織「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／エイミー・C・エドモンドソン、野津智子（翻訳）』では、職場の心理的安全性が低い職場の事例として東京電力福島原子力発電所事故が取り上げられています。国会事故調の黒川委員長の事故調査報告書の記述に関し、著者は次のように述べています。

「日本文化に染みついた慣習」に関しては、日本文化に限ったものではなく、心理的安全性のレベルが低い文化に特有の慣習　　

以下が、「国会事故調　東京電力福島原子力発電所　事故調査委員会　報告書」から該当箇所の抜粋です。

What must be admitted – very painfully – is that this was a disaster “Made in Japan.” Its fundamental causes are to be found in the ingrained conventions of Japanese culture: our reflexive obedience; our reluctance to question authority; our devotion to ‘sticking with the program’; our groupism; and our insularity.

非常に辛いことですが、認めなければならないのは、これは「メイド・イン・ジャパン」の災害だったということです。根本的な原因は、日本文化に染みついた慣習にあります。盲目的な服従、権威に疑問を抱くことへのためらい、 計画を何が何でも実行しようとする姿勢、集団主義、閉鎖性です。（筆者訳）

出所：The official report of The Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission/The National Diet of Japan Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission

心理的安全性の調べ方

組織やチームの心理的安全性を調べるには、以下に示す①～⑦の質問に、次の5段階で回答します。

1. 全くそう思わない
2. そう思わない
3. どちらでもない
4. そう思う
5. 非常にそう思う

(R)の質問は、回答を逆にします。1→5、2→4、4→2、5→1となります。点数を合計し、高いほど心理的安全性が高いチームとなります。

①　このチームでミスをしたら、きまって咎められる。(R)

②　このチームでは、メンバーが困難や難題を提起することができる。

③　このチームの人々は、他と違っていることを認めない。(R)

④　このチームでは、安心してリスクを取ることができる。

⑤　このチームのメンバーには支援を求めにくい。(R)

⑥　このチームには、私の努力を踏みにじるような行動を故意にする人は誰もいない。

⑦　このチームのメンバーと仕事をするときには、私ならではのスキルと能力が高く評価され、活用されている。

出所：恐れのない組織　「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／エイミー・C・エドモンドソン、野津智子（翻訳）

　　　　　　

　　　　

心理的安全性の作り方

　　　　　

心理的安全性のある組織やチームを作るためには、リーダーの働きかけに加え、個々人のEQを高める必要があります。EQは感情知能と呼ばれ、思考と感情を知る力です。知識集約的な仕事の比率が大きくなった昨今、考え過ぎて自ら心理的安全性を下げているケースが見られます。個人のEQを高めることで、組織やチームの心理的安全性の閾値を下げることができます。

リーダーのはたらきかけ

『恐れのない組織「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／エイミー・C・エドモンドソン、野津智子（翻訳）』では、心理的安全性はグループレベルで存在するとしています。

どのデータを見ても、「心理的安全性はグループレベルで存在する」という、シンプルながら興味深い事実が共通してるのである。

＊太字は筆者

出所：恐れのない組織「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／エイミー・C・エドモンドソン、野津智子（翻訳）

また本書では、心理的安全性は、リーダーが生み出せるものとしています。心理的安全性は、小さなチームでもリーダーの心がけ次第で、作り出すことができるのです。

心理的安全性は、単なる職場の個性ではなく、リーダーが生み出せるし生み出さなければならない職場の特徴だということである。

＊太字は筆者

出所：恐れのない組織「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／エイミー・C・エドモンドソン、野津智子（翻訳）

　　　

本書において、心理的安全性を確保するためのリーダーのツールキットが紹介されています。筆者なりに解釈しリーダーに求められる行動をまとめました。

　　　　　

以下が、本書に掲載されている心理的安全性を確保するためのリーダーのツールキットです。

Ⅰ　土台をつくる

仕事をフレーミングする

• 私は仕事の性質を明らかにしているか。仕事の複雑さと相互依存度はどの程度か。私たちが直面している不確実性はどれくらいか。仕事のこれらの側面に、私はどれくらい言及しているか。そのような側面についての理解の共有を、私は十分に求めているか。
• 仕事の性質を考えて、私は失敗を適切に扱っているか。小さな失敗を繰りかえす中でその後の飛躍が生まれることを、私は指摘しているか。初めての取り組みを「最初から成功させる」のは無理だと、私は明確に述べているか。

目的を際立たせる

• 私たちの仕事がなぜ重要なのか、どのように、そして誰の役に立つのかを、私ははっきり伝えているか。
• 従事している仕事や業界のタイプから考えて明らかだと思われても、危機にさらされているものについて、私はどれくらい頻繁に話をしているか。

　　　　　　

Ⅱ　参加を求める

状況的謙虚さ

• 私は、自分が全ての答えを持っているわけではないと思っていることを、みんなに確実に伝えているか。
• 学びに終わりがないことを、私は際立たせているか。現代の状況においては、誰もが謙虚になり、好奇心を旺盛にして次に起きることにアンテナを張る必要があることを、私は明確に伝えているか。

発言を引き出す問い

• 自分の意見を述べる質問ではなく適切な質問を、私はどれくらいしているか。単に自分の考えを伝えるだけではなく、私はどれくらいみんなに質問しているか。
• 私が発する問いには、広げる問いと深める問いが適度に混ざりあっているか。

システムと仕組み

• 考えと意欲を次々に引き出す仕組みを、私はつくっているか。
• その仕組みによって心理的安全性が生まれ、率直な対話ができているか。　

　　　　　　

Ⅲ　生産的に対応する

感謝を表す

• 私は、相手の努力に配慮して耳を傾け、今聞いていることが大切であるというサインを送っているか。
• アイディアや疑問を話してくれる人に、私は感謝を伝えているか。相手の努力に配慮して耳を傾けよう。

失敗を恥ずかしいものではないとする

• 失敗を恥ずかしいものではないとするために、私はできるかぎりのことをしているか。賢い失敗を祝うために、ほかにどんなことができるか。
• 悪い知らせを誰かがもってきた時、どうすれば確実にそれを前向きな経験にできるだろう。
• 私は支援の手を差し伸べて、次のステップへ導いているか。

明確な違反について処罰する

• 私は境界を明確にしているか。この組織における「非難されても仕方のない行為」が何かを、誰もが承知しているか。
• 明らかな違反に対し、私は今後の行動を方向づけるために、然るべき厳格な対応をしているか。

出所：恐れのない組織「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／エイミー・C・エドモンドソン、野津智子（翻訳）

さらに本書では次のとおり、心理的安全性を確保することは、負けるためのプレーではなく、勝つためにプレーすることと述べています。

これは、負けないようにプレーするか勝つためにプレーするかの違いに等しい。負けないようにプレーするのは、意識的であれ無意識にであれ、マイナスの側面から身を守ろうとするマインドセットだ。これに対し、勝つためにプレーすると、プラスの側面にフォーカスし、チャンスを探し、必然的にリスクを取ることになる。

＊太字は筆者

出所：恐れのない組織「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／エイミー・C・エドモンドソン、野津智子（翻訳）

個人のEQを高める

心理的安全性を確保するには、個人のEQを高める必要もあります。EQや高める方法の概要を以下に記載します。詳しくは、EQとは？重視される理由、メリット・高めるトレーニング方法を解説をご覧ください。

EQとは

EQとは心の知能指数（Emotional Intelligence Quotient）の略です。自分や他人の感情を適切に認識し、コントロールし、利用できる能力のことです。

EQの構成要素

1. 自己認識：自分や他人の感情を認識する感情認識
2. 自己管理：感情を思考に役立てる感情利用
3. 関係認識：感情の意味や変化を理解する感情理解
4. 関係管理：感情を目的に沿って調整する感情管理

EQが重視される理由

• 自分の感情をコントロールでき、ストレスに強く、常にポジティブな姿勢を保つ
• 他人の感情に共感でき、コミュニケーションや協調性が高く、信頼や支持を得ることができる
• 感情を思考や行動に活かし、創造性や問題解決能力が高く、目標達成に向けて効果的に動ける
• 多様な人と関わる機会が増えている昨今、多種多様な人材と信頼関係を構築できる

EQを高める方法

構成要素	高める方法
自己認識	自己認識とは自分自身の感情を読み取る力です。実は自分の感情を読み取るのは比較的容易です。感情は「イライラする」「悲しい」「寂しい」「焦る」「怖い」など、思いつく言葉で表現してかまいません。大切なのは、感情の背後にある思考を読み取ることです。感情は必ず、思考の後に湧き出ます。
自己管理	自己管理とは安定していない感情をコントロールすることです。感情を直接コントロールすることはできません。感情をコントロールするには、思考をコントロールする必要があります。仲の良い友人にアドバイスするつもりで考えると視野が拡がり、思考の変容が促されます。
関係の認識	関係の認識は共感です。共感とは、他者の思考や感情を自分も同じように思考し感じることです。共感できるようになるには、傾聴を練習するのが有効です。傾聴は他者の話を聴き、問題など物事を対象とするのではなく、人として理解し受け入れます。
関係の管理	関係の管理は、他者との関わり方をうまく管理する能力です。人との関係は他者の行動の背景に想いを巡らせ、良い点を心から認め、他者の望みが叶えられるようにかかわることが大切です。仕事をお願いする場合は、相手の状況を想像し、望みが叶えられるような文脈でお願いします。

　　　　　　

まとめ

本記事では、心理的安全性とは、心理的安全性の低いチームの特徴、心理的安全性の作り方を説明しました。心理的安全性とは「みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化」です。

心理的安全性のある組織やチームを作るためには、リーダーのはたらきかけに加え、個々人のEQを高める必要があります。EQは感情知能と呼ばれ、思考と感情を知る力です。知識集約的な仕事の比率が大きくなった昨今、考え過ぎて自ら心理的安全性を下げているケースが見られます。個人のEQを高めることで、組織やチームの心理的安全性の閾値を下げることができます。

1. リーダーに求められること
   • 価値創出の大切さを共有
   • 挑戦を奨励
   • ビジョンの周知
   • 価値は全員で生み出すことを周知
   • 学び意識する大切さを周知
   • 意見を引き出す問いかけ
   • 意見しあえる仕組化
   • 傾聴と感謝
   • 失敗≠悪の周知
   • 悪い報告の奨励
2. 個人のEQを高める方法
   • 感情の背後にある思考を読み取る
   • 感情が下がった時は、仲の良い友人にアドバイスするつもりで考える
   • 傾聴を練習し、相手を人として理解する
   • 他者の望みが叶えられるようにかかわる

心理的安全性の確保を高める取り組みは、組織やチームにとってメリットがあるだけでなく、リーダーのリーダーシップを磨き、メンバーの心の成長も促します。一方で営利組織である限り、完璧な心理的安全性の確保は難しいかもしれません。100点満点を目指すのではなく、組織やチームのカルチャーとして心理的安全性を意識し続けることが大切です。

引用文献

（エイミー・C・エドモンドソン＆野津智子（翻訳）,2021），恐れのない組織　「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす／2021年4月21日／エイミー・C・エドモンドソン／野津智子／村瀬敏俊朗／英治出版株式会社