エンゲージメントが低い組織。組織と個人の面から向上させるための施策を解説

法人のお客様ー人的資本経営

従業員エンゲージメントを向上させるためには、組織的な対策に加え、各社員が「自己成長の意欲」「ポジティブなマインドセット」「高い自己効力感」を持つ必要があります。

一律的な対策が存在せず、これまでは疎かになっていましたが、部下を丁寧に育成する時間や機会が減っている昨今、企業には、意識的に社員の能力を高める対応が求められます。

   

ギャラップ社が、「State of the Global Workplace 2023 Report」を公表しました。世界のエンゲージメントの高い従業員の比率は、ほぼ毎年伸びており、2022年は23%です。日本は5%、世界最低です。

本稿では、従業員エンゲージメントの内容、低い原因、向上させる方法について解説します。

   

   

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目次

従業員エンゲージメントとは                     

従業員エンゲージメントは、従業員の仕事や職場への関与と熱意を表します。従業員が、組織に熱意を抱き、目標や価値観に共感し、自発的かつ積極的に仕事に取り組む状態です。エンゲージメントが高い従業員は、学習意欲があり、チームワークに積極的と言われています。

従業員満足度・ロイヤルティ・モチベーションとの違い          

従業員エンゲージメントと近い言葉に、従業員満足度、ロイヤルティ、モチベーションがあります。大きな違いは、従業員エンゲージメントは、気持ちや感情だけでなく、組織に貢献する行動も含める点です。

従業員満足度との違い

従業員満足度は、働く環境や雇用条件に対する満足状況を、従業員の主観的な側面から評価します。従業員エンゲージメントは、感情など主観的な側面だけでなく、組織への貢献や行動も評価します。

ロイヤルティとの違い

ロイヤルティは、従業員の組織に対する忠誠心、信頼感、長期にわたり勤務する意思を表します。これに対し従業員エンゲージメントは、組織への貢献や情熱に焦点をあてた指標です。

モチベーションとの違い

モチベーションは、従業員の仕事に対するエネルギーを表します。従業員エンゲージメントは、組織への貢献や行動に焦点をあてた指標です。

日本のエンゲージメントは世界最低                  

世界のエンゲージメントは23%

世界のエンゲージメントの高い従業員の比率は、ほぼ毎年伸びており、2022年は23%です。ギャラップ社は、次のような項目を基に、定期的に世界各国のエンゲージメントを評価しています。

   

  1. 仕事において、自分に期待されていることを把握していますか?
  2. 自分の仕事を正確に実行する上で必要となる資源を持てていますか?
  3. 職場において、毎日最善を尽くし働く機会を持てていますか?
  4. この1週間、仕事で認められた体験はありますか?
  5. 上司または仕事の関係者が、あなたを人として気にかけていると思いますか?
  6. 職場に、あなたの成長を後押ししてくれる人はいますか?
  7. 職場において、あなたの意見は重要だと思いますか?
  8. 職場のパーパスやミッションは、あなたの仕事が重要だと感じさせますか?
  9. あなたの仲間や同僚は、質の高い仕事をすることに尽力していますか?
  10. あなたは、職場に親友がいますか?
  11. 過去6ヶ月間で、職場の方から、あなたの仕事の進歩に関する話を聞きましたか?
  12. この一年で、あなたは仕事で学び、成長する機会がありましたか?
出所:State of the Global Workplace 2023 Report/GALLUPを基に作成

日本のエンゲージメントは5%、世界最低

東アジア(日本、中国、香港、韓国、台湾、モンゴル)におけるエンゲージメントの高い従業員の比率は、17%です。東アジアの特徴は、世界トップクラスのストレス、経験豊富な男性社員が多いことです。日本の比率は5%で、東アジア最低、世界最低です。

出所:State of the Global Workplace 2023 Report/GALLUP

日本のエンゲージメントが低い原因は?               

日本のエンゲージメントが低い原因として、以下の点が考えられます。

ワークライフバランスの課題

働き方改革により、長時間労働は減ってきましたが、それでも長距離通勤、仕事、家事育児との兼ね合いにより、従業員がワークライフバランスを維持できていないケースがあります。

上下関係の強さとコミュニケーションの不足

日本企業には、いまだ体育会系の上下関係が強く残っている会社があります。若手は、意見やフィードバックを積極的に発信することが難しく、従業員の参加意識を弱めているケースがあります。

キャリア開発の限定性

転職が増えてきたとはいえ、いまだ新卒一括採用で、一つの企業に長期間勤める働き方が中心です。従業員のキャリアの多様性や成長機会が制約されているケースがあります。

仕事への意欲の欠如やモチベーションの低下

働き方の変化や世代間の価値観の相違により、若手の離職者が増える、中高年のモチベーション低下など、従業員が仕事への意欲を失っているケースが多く見られます。

リーダーシップの不足

管理職が多忙なプレイングマネジャーになり、リーダーとして従業員を丁寧サポートする機会が減っています。これに伴い、リーダーの育成スキルも低下しているケースがあります。

エンゲージメントを高めるメリット                 

エンゲージメントを高めることは、次のようなメリットにつながります。

項目内容
生産性が向上する業務に集中し、効率的かつ効果的な結果を生み出す従業員が増えることで、組織の生産性や業績を高めます。
顧客満足度が向上する顧客のニーズに敏感になり、積極的に問題解決に取り組む姿勢を持つ従業員が増えることで、顧客満足度の向上につながります。
従業員が定着する定着率が高い従業員が増えることで、人材の採用・研修・育成コストが抑制されます。
イノベーションを促進する仕事に対して情熱を持ち、意欲を持って自己成長や組織の成功に貢献する従業員が増えることで、組織のイノベーション促進につながります。
ポジティブな組織文化を形成する積極的にコラボレーションする従業員が増えることで、従業員の満足度や働きやすさが高まり、ポジティブな組織文化の形成につながります。
ブランド価値が向上する熱意を持ち組織貢献する従業員が増えることで、対外的なイメージやブランド価値の向上につながります。
エンゲージメントを高めるメリット

    

エンゲージメントにも関係する心理的安全性を知る

心理的安全性の作り方とは?リーダーとメンバーの取り組み方を説明

エンゲージメント向上には、組織と個人の両面から取り組む        

エンゲージメントは、【組織の資源】と【個人の資源】に対し、【仕事の要求度】が作用することで、決まってくるとされています。(下記の図を参照)

したがって、エンゲージメントを向上させるには、組織的な対応と社員の能力向上の両面から取り組む必要があります。

出所: Bakker & Demerouti (2007, 2008)、島津明人、井上彰臣、大塚泰正、種市康太郎(2014)を基に作成

エンゲージメントを向上させる、組織的な5つの取り組み         

【組織の資源】は、組織が提供する要素や環境を指します。

エンゲージメントを向上させるには、組織として、次の5つの取り組みを実施する必要があります。

#項目内容
目標とビジョンをかかげる明確な目標とビジョンを提示し、従業員に対し方向性を与え、仕事に対する意味と目的を提供します。
オープンなコミュニケーションをとるオープンで透明性のあるコミュニケーション環境を整え、情報を共有し、従業員と活発にコミュニケーションをとります。
オーナーシップを育む仕事の進め方や意思決定に対し、従業員に一定の自己裁量権を与え、オーナーシップを持ち能力やアイデアを活かす機会を提供します。
キャリア開発を支援する従業員の成長とキャリア開発を支援する教育・研修プログラムを提供します。
公平な報酬体系を整備する公平で透明性のある報酬体系を整備し、貢献は評価され、公正な報酬を受け取れると、従業員に感じてもらいます。
組織としての5つの取り組み

エンゲージメントを向上させる、社員の3つの能力            

【個人の資源】は、個人が保有する要素を指します。

エンゲージメントを向上させるためには、個々の社員が、次の3つの能力をもつ必要があります。

項目内容
自己成長の意欲自己成長の意欲を持ち、積極的に自身の成長機会に挑戦することで、キャリアの発展につながります。
ポジティブなマインドセットポジティブなマインドセットを持つことで、困難に立ち向かい、チャレンジに積極的に取り組むことができます。
高い自己効力感高い自己効力感を持つことで、困難な状況においても取り組む姿勢を持続できます。
社員に必要な3つの能力

1on1コーチングで開発する社員の3つの能力              

エンゲージメントを高める組織的な取り組みは、多くの企業で実施されていますが、社員の能力向上には、ほとんど手がつけられていません。

個々の社員が有する、「自己成長の意欲」「ポジティブなマインドセット」「高い自己効力感」は、各人特有のものであり、一律的な対策が存在しなことが理由の一つです。

上司のプレイングマネジャー化が進み、部下を丁寧に育成する時間や機会が減っている昨今、企業には、意識的に社員の3つの能力を高める対応が求められます

この3つの能力開発に有効なのが、1on1のコーチングです。具体的な1on1コーチングの効果を、以下に見ていきます。

弊社のセルフコーチングプログラムは、1on1コーチングにより、社員に内省を促し、自己肯定感を高める効果があります。詳細は、こちらをご参照ください。

自分を知る

多くの人は、自分のことを知っているようで、分かっていません。これまで何をしてきたのか、どういう考えをもっているのか、なぜ不安なのか、これらは内省することで理解できます。

複雑なものは見える化することで、問題や解決の方向性が分かるといいますが、人も同じです。思っていることを話すまたは書くことで、「自分はこんなことを考えていたんだ」と気づきます。

自分の過去の経験も、話すことで、「こんなことをやっていたんだ」と気づきがあります。不安に感じていることを話すことで、対応すべきことが分かり、不安がほとんどなくなることがあります。内省が得意な方は、書くことで、これができます。

内省が苦手な方や初めての方はコーチングが効果的です。コーチが、内省を促す問いかけを行うことで、内省が進みます。「自分はこんなことを考えていたんだ」と頭が整理されたように感じます。これが自分を知るということです。

認知のズレにきづく

自分を知ると、次第に自分の認知がズレていることに気づきます。「分かっていないと思われるので、変な質問はできない」「過去に上司に質問して怒られた経験があるので、人に質問できない」といったケースがあります。

自分の置かれた状況や役割を理解し、仮に相手に不快な顔をされた場合を想像し、その影響を考えてみます。実際の影響は小さく、それよりも質問して情報を得ることが大事だと、気づきます。この思考が定着することで、ネガティブな感情も低下していきます。これが、認知のズレに気づくということです。

自己肯定感が高まる

自分を知り、認知のズレに気づくことで、自分はありのままでいいんだという気持ちが高まってきます。過去、未来に対する不安が減少し、今に集中する気持ちが強くなります。

失敗しても、それを受け入れ、感情的に引きずらず、次に気持ちを切り替えることができるようになります。自分は良いところもあり、悪いところもあり、完璧でない自分でいいんだと思うようになります。

こうなると、失敗を恐れず、新しいことに挑戦する気持ちが湧いてきます。物事は捉え方次第ということに体感として気づき、他責思考がなくなり、前向きな行動的な人になります。

まとめ                              

従業員エンゲージメントは、従業員の仕事や職場への関与と熱意を表し、組織の成長やイノベーションを促進します。従業員満足度、ロイヤルティ、モチベーションとは異なり、行動への貢献を含む点が特徴です。

日本のエンゲージメントは世界最低であり、ワークライフバランスの課題、上下関係の強さとコミュニケーションの不足、キャリア開発の限定性、モチベーションの低下、リーダーシップの不足が原因の一部です。

   

従業員エンゲージメントを向上させるためには、組織的な対策に加え、各社員が「自己成長の意欲」「ポジティブなマインドセット」「高い自己効力感」を持つ必要があります。

一律的な対策が存在せず、これまでは疎かになっていましたが、部下を丁寧に育成する時間や機会が減っている昨今、企業には、意識的に社員の能力を高める対応が求められます。社員の能力開発に有効なのが、1on1コーチングです。

従業員エンゲージメントの向上は、組織と従業員の両方にとってメリットがあります。組織の成功と成長を支える重要な要素であり、積極的な取り組みが求められます。

    

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ピープルエナジー代表 伊集院正

22年間、⾦融IT・リスクのコンサルティングに従事。ITリスクチームの拡大や金融セクター設立に貢献。この間、優秀な多くのコンサルタント育成に関与。2020年、国家資格キャリアコンサルタントを取得。2021年に⼈材コンサルティングを開始し、企業の従業員や働き手に対し、心理学の理論を活用したコーチングを提供中。
   
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